1. Почему обучение сотрудников на данный момент является одним из трендов в области управления персоналом?
Вопрос обучения персонала актуален всегда, и здесь важно как отношение первых лиц компании к этому вопросу, так и готовность персонала к обучению и развитию, что в последующем может привести как к карьерному, так и профессиональному росту.
Мир крайне быстро изменяется, приносит новые вызовы, диктует свои условия и ритм жизни. При этом и сфера обучения персонала так же стремительно изменяется, диктуя свои тренды и правила. Изменился сам формат и подход к обучению. Если раньше большинство сотрудников воспринимало обучение сугубо как очный тренинг или семинар, то сейчас, на мой взгляд, набирает обороты и приобретает референтную значимость внутреннее обучение, общение с экспертами (нетворкинг), самообразование с помощью книг, онлайн семинаров, внутреннего наставничества.
И здесь задача HR состоит в том, чтобы помочь сотруднику отделить «зерна от плевел» и из всего многообразия предлагаемых материалов и программ выбрать стоящую и действительно полезную.
Думаю, каждая компания столкнулась за последний год с кадровым голодом: речь не о дефиците людей на рынке, а о кризисе компетентности. Зарплатные вилки вообще живут своей жизнью, а задача компании сохранить, нарастить компетенцию и оставить в компании надежных людей. Здесь обучение в широком смысле играет, наверное, ключевую роль.
Во-первых, сотрудники видят и осознают свою ценность, понимают заботу компании о персонале, думают о целях компании и соотносят с личными целями, зарождаются амбиции и вырастает уровень ответственности. Во-вторых, для компании дешевле вложиться в свой надежный, верный, лояльный персонал, чем перекупать на рынке компетенцию, проводить адаптацию и нести высокие риски срыва проектов, сроков, адаптационных ошибок. В-третьих, компания расширяет воронку кандидатов с помощью реферальных откликов, развивает HR-бренд, что позволяет существенно укрепить кадровый статус на рынке труда.
Весомым сейчас становиться (или возвращается) вопрос стажировок, когда компания осознанно набирает пул кандидатов с минимальным опытом или без него, джунов, проводит четко спланированное поэтапное обучение и может себе позволить выбрать лучших.
2. Кто больше заинтересован в обучении: персонал или компания?
Здесь важен обоюдный интерес и ответственность.
В сентябре мы провели опрос персонала об обучении в одном из наших больший управлений. 90% респондентов ответили, что обучение ценно, когда в нем заинтересованы обе стороны. Важно понимать, чему и для чего сотрудник будет учиться. Необходимо найти баланс интересов между целями компании и целями персонала - тогда результат будет впечатляющим.
Большинство опрошенных готовы учиться в нерабочее время и тратить на обучение более 4 часов в неделю. Кроме того, люди готовы учиться и за свой счет, и при частичной оплате обучение, например, 50/50. Многие расценивают обучение как свой дополнительный доход и инвестицию в себя.
В нашей компании принято правило, что любое обучение проводится полностью из бюджета компании, и, на мой взгляд, такой подход имеет место быть, когда компания доверяет своим сотрудникам, понимает ценность инвестиций в персонал, видит целесообразность развития персонала и получает выгоду от таких вложений в финансовом и профессиональном плане.
Для меня как для HR, приятно осознавать, что после выхода из компании наши сотрудники востребованы, ценны на рынке труда, получают достойные офферы, приходят на работу в статусные и крупные компании.
Мы гордимся сотрудниками, которые выросли и покинули компанию. Мы обязательно собираем обратную связь у увольняющихся, и одним из плюсов работы в компании обозначают именно возможности для обучения и развития.
3. Как мотивировать сотрудников учиться?
С раннего детства любой человек учится, хочет он того или нет. При этом вряд ли взрослые, родители задумываются о мотивации своего малолетнего чада, все происходит интуитивно, по наитию. Хотя Абрахам Маслоу очень тонко и четко описал пирамиду потребностей, в которой
желание знать и понимать является одной из базовых потребностей человека, то есть желание в познании (знать, уметь, понимать, исследовать) — это то, что есть в каждом.
Вот как мотивировать ребенка к обучению? Думаю, только с помощью интереса. Аналогично и взрослые люди: если есть интерес, есть понимание, для чего он учится и где будет использовать полученные навыки, есть амбиции и осознание ценности инвестиций в себя и повышения своей рыночной стоимости, то мотивация будет самостоятельной составляющей.
А если человеку не интересно, ему хватает текущего статуса, нет желания к чему-то большему, такой знаете ли «сотрудник-робот», то и не стоит его заставлять, так как принуждая, мы породим только сопротивление и негатив, который будет транслироваться на других сотрудников и демотивировать их.
Мотивация к деятельности может рождаться изнутри или извне. Уверена, что поведение человека, направленное на удовлетворение его внутренних потребностей, наполняет жизнь радостью. А мотивация извне часто требует отказаться от своих потребностей ради целей, которые не представляют для человека ценности в данный момент времени. И это рождает лень и нежелание.
Думаю, задача руководителя и HR совместно создать и показать сотрудникам ценность обучения, практическое применение полученных новых навыков и выгоду от этого, желательно в финансовом плане, хотя часто тут могут сработать и имиджевые моменты.
Хочу отметить, что для мотивации к обучению, с моей точки зрения, важно соблюдать баланс личной жизни и рабочих вопросов. Минимум 8 часов в день из своей жизни мы используем для работы. Еще пару часов на дорогу (конечно, осознанные личности могут тратить и это время на обучение, например, слушать подкасты или аудиокниги). Хотя я, например, предпочитаю переключиться в это время и послушать музыку или просто побыть в своих мыслях, отстроиться от работы. Дальше у каждого есть свои домашние дела и обязанности: приготовить поесть, позаниматься с детьми, сходить в тренажерный зал… – еще пару часов уйдет на это. Полноценный сон – залог физического и ментального здоровья – хорошо, если на него уйдет хотя бы 6 часов (в норме - 8). Времени для себя остается то всего часа 4 в сутки…а надо еще поучиться. И многие кричат: КОГДА мне этим всем заниматься. Круто, когда компания идет на встречу и выделяет хотя 2-4 часа в неделю на обучение, списывая трудозатраты на производственные вопросы.
У многих это не так, и тогда мотивация будет сложной.
Надо помнить, что мотивация индивидуальна, поэтому важно учитывать интересы каждого.
Также важно признание. Маленькие слова благодарности, похвала и оценка успешности могут иметь огромное значение. Мы практикуем трансляцию успешного опыта сотрудников, публикуем истории успеха, карьерного и профессионального роста, таким образом стимулируем большинство персонала к движению вперед.
А еще крайне важно учитывать голос персонала: учитывать мнение сотрудников при принятии важных решений и создание чувства контроля и ответственности за свою работу.
Единого ответа здесь нет, каждый индивидуален, а задача компании в том, чтобы найти тот самый ключ, который поможет достичь запланированного результата.
4. На ваш взгляд, достаточное ли внимание в БайТех уделяется обучению?
Думаю, в данном вопросе всегда будет недостаточно, всегда можно лучше и еще качественнее и продуктивнее. Как говорится, а с кем или с чем будем сравнивать?
Многие мои коллеги из других сфер бизнеса часто говорят о нашем высоком уровне развития сферы HR в общем в компании, и, в частности, сферы развития человеческого потенциала.
Два года назад мы запустили проект по созданию корпоративного портала, где будут аккумулированы все информационные ресурсы для продуктивной работы компании, в том числе создали широкий блок по обучению. Конечно, начинали с личного примера и самостоятельно разрабатывали курсы общего характера: тайм-менеджмент, делегирование, управление проектами, работа с персоналом, переговоры и тому подобное. Постепенно к нам присоединились производственные подразделения. Теперь на портале есть все необходимые материалы, которые нужны в работе любого подразделения. Выстроена работа с новичками, которое в едином инфополе могут найти как положение об отделе, так и обучающий курс по специфике деятельности. А видов деятельности у компании несколько, и такая информационная база существенно сокращает временные затраты на поиск и систематизацию информации.
Мало того, мы испытали на себе тренд онлайн обучения: разрабатывали сами и заказывали у профильных экспертов уникальные видеокурсы с домашними заданиями и обратной связью от преподавателей и тренеров. Мы создали серьезную корпоративную онлайн библиотеку и фильмотеку, хотя и офлайн формат библиотеки востребован у нас не меньше. Особенно с учетом того, что по каждой книге уже можно получить рецензию от коллег
Мы проводим внутреннее обучение и делаем видеозаписи, чтобы в последующем не тратить время на большие встречи, а проводить мини-обмен опытом, отвечать на сложные вопросы и точечно прорабатывать материал.
В компании достаточно серьезный бюджет ежегодно закладывается на обучение. Мы отправляем коллег на курсы, тренинги, семинары регулярно, в том числе практикуем применение иностранного опыта. Мы приглашаем к себе партнеров и вендоров из других стран, которые делятся своим глубоким опытом и экспертизой. Наши сотрудники регулярно имеют возможность посещать конференции как в Беларуси, так и за ее пределами. Я считаю, что нетворкинг - один из наиболее эффективным видов обучения сейчас, особенно когда стоят задачи по реновации и внедрению изменений.
5. Как в БайТех проходит обучение?
Для нашего персонала открыты все двери, любой формат, временные особенности, пожелания будут услышаны и реализованы.
Важно поощрять стремление к обучению, тогда оно будет гореть долго и ярко и приносить свои плоды.
Конечно, у нас есть план обучения на год, однако в быстроменяющемся мире мы его пересматриваем и корректируем. К примеру, мы запланировали обучение системных администраторов обучению по AWS, подготовились, нашли поставщика услуги, но появился новый клиент или у текущего заказчика изменились планы. Мы оперативно подстроились под потребности клиенты и перестроили обучение, больший акцент сделали на кибербезопасность и Kubernetes.
Большой кайф, когда сотрудники сами приходят с запросом на обучение, уже подготовленные и точно знающие, чего они хотят об обучения. Так, для одного из управлений компании закуплена годовая подписка на онлайн сервис по обучению и коллеги самостоятельно, мотивируя друг друга, проходят онлайн курсы и делятся опытом, спорят, рождают истину. Все заинтересованы в этом процессе.
В компании активно практикуется внутреннее обучение и наставничество, обмен опытом с экспертами и неформальные встречи по интересам, онлайн курсы и видеоуроки, библиотека знаний и подборка профессиональных статей. Конечно, многим сейчас нравится возврат к очному обучению в группах как в корпоративном формате, так и в сборных группах. Руководители высшего уровня выступают в качестве менторов для сотрудников, хотя иногда делают это и не осознанно, но в рамках таких встреч люди еще больше чувствуют собственную значимость и ценность для компании.
Думаю, даже наши онлайн стримы с руководством — это своего рода обучение, где сотрудники в формате «вопрос-ответ» развивают свои скилы, а спрашивать можно не только о профессиональной деятельности, можно получить и личностные дельные советы.
Конечно, система дистанционного обучения и корпоративный портал помогают нам решать задачи по обучению быстро, особенно это касается новичков.
Индивидуальные планы развития и встречи тет-а-тет помогают структурировать процесс обучения и управлять им максимально мягко и комфортно. Инициатива зачастую исходит от самих сотрудников, и мы это крайне ценим.
Топ-менеджмент также обучается у персонала, черпает новые идеи, и, конечно, регулярно развивает свой потенциал с помощью профессионалов-тренеров, бизнес-наставников.
Совсем недавно мы обсуждали возможность и потенциальный интерес к библиоклубу, когда сотрудники могут прочить в отведенное время конкретную книгу, а затем обсудить инсайты в кругу единомышленников. Или кто-то один может прочитать книгу, а после поделиться своим мнением, мотивируя остальных к прочтению и коммуникациям.
6. На что делается больший упор: на soft или hard skills?
Мы стараемся находить баланс. Для определенных категорий сотрудников личностные качества могут отойти на второй план, так как работа связана с «железом» и там минимум коммуникаций. Другие постоянно общаются с людьми, например, наш отдел информационной поддержки. И здесь без развития soft skills не обойтись. Для них мы проводим тренинги эмоционального выгорания, даем техники работы со стрессом и восполнения ресурса.
Мое глубокое убеждение, невозможно стать хорошим управленцем имея только развитые hard skills. В первую очередь работа менеджера – это организация, контроль, коммуникации, а здесь без развитых личностных качеств не обойтись. Можно быть большим профи в прикладной деятельности, но никогда не стать руководителем, которого уважают, к которому прислушиваются и за которым идут.
И даже не всегда лидер будет эффективным руководителем. Здесь тоже важен баланс интересов, чтобы не превратиться в профсоюзного деятеля, а все же действовать в интересах бизнеса.
Как говорит один из наших руководителей: зарплату сотрудникам компании платит клиент. И задача каждого сотрудника - иметь набор компетенций, позволяющих интеллигентно, качественно и профессионально работать с заказчиками.
Книга Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей» отлично подходит для личностного роста. Мне близка мысль о том, что «знание — это теоретическая парадигма, определяющая, что делать и зачем. Умение дает представление о том, как делать. А желание — это мотивация: хочу делать. Чтобы развить у себя какой-то навык, необходимы все три компонента». В рамках компании мы стараемся одинаковое внимание уделять всем трем компонентам, и наши сотрудники нас поддерживают в этом стремлении.
7. Поделитесь самым ярким кейсом обучения.
Их много и сложно выделить что-то одно. Каждое мероприятие по развитию человеческого потенциала уникально и в каждом есть свои перлы.
Мне очень нравится наблюдать за раскрытием личности наших внутренних тренеров, как из скромных и поначалу очень стесняющихся и даже не уверенных в себе специалистов, они превращаются в гуру и экспертов в своем деле.
Я «старовер» и люблю очные встречи и обучение в формате офлайн. Поэтому для меня ценен именно такой формат, особенно в сборном обучении, когда можно увидеть опыт коллег, посмотреть на себя со стороны, попробовать на практике в игровой и безопасной форме что-то новое или хорошо забытое старое.
Говоря об одном из последних ярких кейсов, могу привести в пример корпоративную бизнес-симуляцию, которую помог нам провести Сергей Колесников и академия человеческого капитала IHCA, где руководители всех уровней вырабатывали стратегию, соревновались, выражали эмоции и вели переговоры, торговались, проигрывали и возвышались над собой, зачастую переламывая себя, прислушивались друг к другу и в результате достигли общей цели, вышли победителями в неравной борьбе с самими собой. Формат бизнес-симуляции с помощью профессиональной команды модераторов безопасен, при этом раскрывает все сильные стороны и «узкие горлышки» каждого. Ты вроде как под микроскопом, но это всего лишь игра.
А эта бизнес-игра была крайне вовлекающей. Ну кому будет не интересно поучаствовать и победить в «межгалактической выставке цветов»?
Качественный деролинг и рефлексия помогают осознать и принять сделанные выводы, прислушаться к коллегам, понять чужие «боли» и выйти на понимание коллектива и компании как единого организма, когда без одной, пусть даже маленькой части этого организма, остановится вся жизнедеятельность.
Любое наше корпоративное обучающее мероприятие - это еще и элемент развития корпоративной культуры и сплочения коллектива.
Такой вот прекрасный микс интересов у нас получается. Ведь обучение может иметь не только прикладное значение, в рамках встреч мы можем вместе готовить, проходить квест или квиз и развивать свои гибкие, мягкие компетенции.
